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现在许多制造商经常抱怨供应商的效率低下。制造商指责供应商之前,然而,可能更应该检查他们的政策和程序。
制造商可以从一般来说,除了负载(卡车装载的次数),在物流的各个方面的性能,对日本制造商、供应商比供应三大供应商取得了更高的分数。年代。日本汽车制造商,汽车制造商和供应商的配件供应链操作”到“和“失落的”。
汽车制造商认为,不能保持进度甚至客户无权使用约1980年代和90年代,日本汽车制造商在美国建立了一个强大的生产能力,以及他们的世界级制造业迅速进入美国。年代。汽车行业的新质量标准。这些远远超越了时间(例如,J我TFord虽然在道路产品非常高,但是作为福特的生产系统的一部分,福特一直积极更频繁和小批量交货交货到工厂配件,包括所有方面的精益生产(见“精益制造和交货准时”)。日本汽车制造商,他们依靠的能力,意识到他们的成功取决于当地的供应基地的发展,这意味着他们与供应商生产管理原则和技术分享。这些原则和技术使得类似的工厂在日本很有竞争力。大陆地区的准时交货和运输系统不是很可靠,许多怀疑论者坚持认为精益生产是从来没有在北美。但日本公司在美国证明,事实并非如此。U。年代。汽车制造商开始追随领导者的日本同行,精益生产方向改变自己和要求他们的供应商提供物流服务。供应商成功秘诀:
操作在美国-日本制造商和供应商一起工作精益开发能力。
——日本工厂平衡自己的生产任务为避免高峰需求,使供应商库存较少。
——日本工厂建立一个有序的交付时间窗口(timewindows)系统,包括所有配件必须在工厂收到交货。
——日本工厂使用精益运输系统处理混装,小批量交货。有时交叉码头(跨码头)大量的货物分成小批量。
——日本工厂鼓励供应商在一个特定的时间点只船组装厂需要配件,即使这意味着卡车零件不全。
有效实施精益解决方案的汽车制造商、供应商内部和他们的物流活动从传统制造系统质量精益系统转换,这是非常关键的。事实上,这是不完全正确的。汽车制造商物流活动和内部管理策略——换句话说,客户自己的物流活动和内部管理策略——的能力可能供应商(供应商精益系统的反应能力,因此客户在正确的时间,正确的地点,以获得适当的配件)有深远的影响。
尽管过多的宣传JIT和精益生产,对它们是什么以及如何使其有效运行似乎不清楚。
精益生产是一个制造智慧的言语,它专注于以最低的成本提供最高质量的产品。这是一个生产系统,重点是系统的价值流。价值流包括将原材料转换成客户需要的生产过程需要的所有步骤。在这个过程中任何不能做这一步一步被认为是一种资源浪费。是必不可少的,当价值流在客户和供应商之间的距离,资源浪费,产品不能简单从增值过程增值过程。和精益供应链管理的目标是减少浪费,让产品可以流动最高效率。精益生产是一个关键的一部分,交货准时,在正确的时间采取适当的配件到正确的位置。
供应商供应北美汽车行业表现来证明客户对供应链管理的政策的影响:日本汽车制造商供应配件的供应商为美国汽车制造商提供配件比更有效率。为了比较三大汽车制造商和日本工厂的政策和指导方针,Jeffrey K。吴和日元——春调查同时对美国和日本供应商提供类似的产品。供应商的产品和/或物流管理人员填写他们最大的美国和日本汽车制造业客户提供配件时,制造业和物流活动的调查问卷。因为供应商可能运行多个内部和外部物流完全不同的工厂,我们专注于一个工厂,将来自同一供应商工厂能够生产作为一个单独的案例。
我们不仅从整体调查美国和日本客户之间的区别,并探讨具体客户的区别是什么:U。年代。汽车制造商福特、通用汽车和克莱斯勒汽车;。日本本田、日产、丰田和其他制造商。共有91名供应商描述他们与美国和日本客户的关系。
我们发现这家日本汽车制造商的目标有效地将精益生产”到“供应商在美国,这些原则,他们比美国更成功的竞争对手。
这里有一个秘诀,日本制造商的成功和操作方式的美国汽车制造商,虽然汽车制造商试图仿效和物流精益生产原则,实施不符合标准的日本
,精益生产。日本汽车制造商,与美国同行相比,更强调建立长期的业务关系。当丰田、本田和日产构建引擎和组装厂在美国,他们带来了日本供应商,供应商已经掌握了精益生产和物流。但是在美国政府的压力下,汽车制造商开始寻找可以满足他们的成本,质量和交付标准的本地供应商。这不是容易做到。日本汽车制造商面临着一个选择:接受供应商的性能很低,和投资,提高供应商与美国的关系,教会他们精益生产。
最后,他们决定开发和指导供应商。简单地看一个丰田及其供应商江森自控的情况下,在她被送到装配线的座位,几个小时生产和交付丰田闻名的座位。之前为丰田工作,节省大量座位库存供应商会。为丰田工作,1992年,乔治敦肯塔基工厂转变为精益生产、存货周转天从32的天下3(年销售额的比例平均库存)和维护美国客户的存货周转是25.1天。这需要大量的内部变化,如压缩模具安装时间6小时17分钟。事实上,客户/供应商关系是日本制造商采取的成功创新的制造和购买标准的决定性因素。日本制造商与少数供应商建立了密切的关系,并通过广泛的信息交换的供应商和工厂综合生产系统和JIT交付系统。我们的数据表明,日本汽车制造商对供应商值得投资。相同的供应商工厂,相对于其美国竞争对手服务线,这家日本汽车制造商供应部分更精益生产线。
供应商在日本,日本汽车制造商专注于保持低库存水平,保持生产水平和质量的集成
(一)保持低库存水平。精益生产的成功的关键是保持低库存水平。性能指标”(见“更多的供应商)在理想情况下,客户制作零件从一个供应商需要备件的时间间隔很短。条件下的传统的大规模生产,供应商根据自己的生产计划组织生产,没有考虑客户是否真的需要这些产品。所以供应商的库存存储数周,,不能提供客户需要的产品。对于小批量生产,产品供应商和客户之间的快速流动。小批量生产能力显然意味着降低库存成本,但也有其他更重要的好处。供应商可以更快地响应客户需求的变化。他们可以快速识别任何缺陷的产品,因此需要挑出潜在缺陷或再加工部件更少。
无效的活动少,比如大量的库存从一个地方到工厂,生产力提高。对日本和美国客户类似产品的制造和运输供应商工厂,他们对日本制造商保持库存水平比U。年代。汽车制造商保持低库存水平。日本制造商服务供应商库存周转率是38.4。4。他们还保持更低的产品(在制品)库存,成品的供应日本客户和产品在股票(卡车)。客户在日本和美国之间的显著差异也是明显的。至少在日本汽车制造商丰田股票,它被公认为是第一个丰田生产系统的精益生产公司。克莱斯勒在汽车行业在美国,他早期的提供配件组装厂,投资JIT系统。
福特的旅行产品最高(轮)。尽管美国仍落后于日本竞争对手,但它们前进。在过去几周交货仍然是常见的,然而,日本的方向传递,以减少库存,在美国发生了重大转变。)
)。你可能会认为降低库存会存在不交货给客户或关闭生产线的风险,而反过来,由于使用发送卡车和直升机,导致更多的昂贵的运输成本。在运行库存较少,但日本制造商没有装运只付出高成本。事实上,日本制造商支付紧急出货(371美元)每百万销售成本比美国汽车制造商的成本(714美元)每百万销量较低。
丰田的供应商是最好的运营商的成本是204美元,和克莱斯勒是最差的,到目前为止,成本是235美元。考虑降低丰田的股票。年代。无数好处的供应商。当丰田开始从花园州日光浴雷克萨斯汽车购买皮革垫,汽车制造商发现销售税跟不上需求。供应商经常不能从运输交付,必须转换计划准备皮革垫空运到日本的丰田工厂。尽管销售税费用支付紧急交货,丰田不满意供应商完成。
汽车制造商派出一群专家消费税丰田生产系统,和每个人的工厂合作,从首席执行官到普通员工,组织设备的工厂将会搬到一块流细胞,看板系统的实现,为切割皮革,切断了皮革库存标准开发流程。销售税的CEO,库存减少会导致增加的数量交货。令他吃惊的是,随着股票从112年到112年降低到低于40,000块皮革,紧急空运降到接近零。双同时,几乎消除质量缺陷,通过降低生产力和延迟时间事件每年2 242年相同。
和供应商在两年内成功不需要花额外的钱
(2)维持产量水平。精益生产的成功还取决于一个适当的水平的生产计划,也就是说,不同的产品生产必须均匀分布,以减少不确定性的上游企业和供应商。丰田定义适当的生产水平,在装配过程中解释生产张成的空间内均匀分布工作负载(体积和规范),所以供应商可以流畅和稳定的流量需求。非均匀生产计划(例如,由大量的两个汽车转向的制造大量的四个)供应商的需求急剧增加。为了应对高峰和供应商保持较高的库存水平,确保做好准备意想不到的客户需求。唐纳利Morrors安排生产为非均匀客户成品库存称为客户机的“耻辱之墙”(耻辱之墙)。为供应商提供一个可预测的时间表(稳定的订单和需求定期),只有少量的库存,需要覆盖意想不到的需求波动精益物流系统尤为重要。日本制造商在这个领域比美国竞争对手。他们的订单稳定的需求,反映他们的组装厂安排。本田、日产和丰田在日本同行也在人群中脱颖而出。丰田是生产水平特别敏感,这是丰田生产系统的核心。I。我。。T拉(拉)系统。不安排生产的客户只是强加他们的混沌系统供应商,和供应商将支付更高的库存成本,以及所有相关的问题和紧急交货造成更高的运输成本。然而,三巨头起床太晚了。事实上,只有通过改进的克莱斯勒。供应商比福特和通用汽车,克莱斯勒的供应商他们的生产进度计划,更容易。他们库存较低,仍持续满足客户的需求。
克莱斯勒可能有助于解释控制生产计划的能力使公司降低库存水平。写了很多关于“牛鞭(牛鞭)。”效应,和客户工厂安排一个小的变化可以导致更大的失调供应商工厂,供应商,波动更大。简而言之,保持统一的生产进度影响二、三级秩序。
日本制造商和美国汽车制造商调度活动影响供应商保持生产能力水平:相同的日本制造商的供应商比美国汽车制造商保持更高层次的生产。当第一级供应商生产水平,二级供应商的基础上可以更好的减少库存,准时交货。完整的卡车而言,日本客户客户供应商压力小于美国。此外,如果没有完整的卡车,只有8%的日本客户供应商罚款,而33%的罚款我们客户供应商。福特的供应商全部卡车在特定的压力下,这是一个与丰田供应商形成了鲜明对比。福特在精益库存等级低,尤其是高水平的库存,这部分可以解释通过货运公司的政策。福特想使用所有的货运空间降低运输成本,所以公司的基础上最低重量要求,要求供应商提供货车。福特公司通常支付运输成本,但不能满足最低目标供应商必须自己支付运输费用。
福特的政策鼓励供应商充分的卡车,没有考虑是否福特需要这些配件
这一标准,在适当的时候,会被输送到适当位置适当的配件与精益生产的核心基本原则背道而驰。(3)集成的质量。
供应商交付产品的质量为客户在美国和日本都是相同的,但通常为客户交付,内部的废弃和返工成本远高于日本。这是因为,日本制造商对供应商质量的措施是“预防为主、过程控制和制造商使用“事后”。
采取“预防第一,质量过程控制”策略是采取有效的精益制造另一个需求。取代质量问题发生后(导致一个昂贵的维修费用和维修车间地板空间浪费),依赖于测试发现缺陷,工人们发现异常的形式可以在任何时候停止生产线。尽管美国和日本客户要求对产品的质量收到供应商的区别并不大。但供应商报告:为日本客户提供配件产品废弃和返工数量比美国汽车巨头的供应商数量。
供应商向客户发送,换句话说,商品质量相同,但内部废弃和返工,美国消费者付出更高的成本。显然供应商日本制造商供应的时候更愿意提高质量,和U。年代
客户只有在事件检测质量。第二,实现运输和交货的时间。精益生产可以减少库存,可以避免浪费,但它非常依赖于批小批量,高频率配件、有序、及时、和保持低成本。作为日本制造商优秀精益生产。同时他们也在JIT物流性能卓越。U。U。年代。
工厂的供应商卡车负载级别是68%,而47%的日本供应商负载级别?客户政策差异的原因:客户惩罚供应商的卡车装载客户期望和日本供应商的行为只在部分要求,运输必要的配件。
在交付和运输系统,日本制造商所做的是正确的
他们开发了复杂的主要运营商,合作关系,提出了严格的交货要求,通过使用创新的交付方法,并采取有效的加载方法,如产品组合加载),以弥补美国的长途运输成本。(一)发展与航空公司的密切关系。
发展与交通运营商和发展密切关系密切关系与相对较小的配件供应商是同样重要的是,汽车制造商精益生产和高效和有效的交付系统也是关键。通过专注于一个小的选择运营商,称为“核心载体”,精益制造商紧密安排交货,如加载、和货物跟踪以及有效的信息沟通、实用和可靠的服务。对日本制造商和3 U。年代。汽车制造业巨头,一些核心载体,运输的主要货物。但是,日本制造商比U。年代。汽车制造商更好地利用主要的运营商:日本,平均而言,使用1.4运输公司,使用4 U。年代。汽车制造商。
三个与航运公司形成了鲜明对比。此外,托运人提供送货服务日本制造商发货数量最高的占总数的92%,在美国汽车制造商,最高的比例是75%。看个人汽车制造商时,将看到巨大的差异明显。如丰田(丰田)和通用汽车(GM)对比是惊人的:丰田只使用一个载体,和通用汽车使用七个运营商?所以相比,通用汽车和丰田汽车出现延迟发货,慢放电是一个惊喜。与很多船运公司的核心,通用汽车如何安排系统到托运人,通用汽车的优先级最高,达到理想的交货。教训是显而易见的:如果一个汽车制造商将运输外包给最低的投标人,其结果将是运费很低,但并不一定是高质量的服务。
在精益企业,而不是大量的库存储备保险、可靠的运输服务是关键。
发展与承运人之间的关系,需要连续和准时的运输服务为最高优先级。(2)客户可以通过建立严格的交货条件(在指定的频率和交货时间和有效的装卸),刺激供应商通过改进自己的业务和交付活动来满足这些条件。要求供应商频繁交付是日本制造商成功的关键之一。供应商很少交货,客户接受并持有大量的库存,增加库存存储成本,占用宝贵的空间,掩盖了质量问题。服务方面的日本制造商供应商为美国比日常交付服务供应商操作更高效:供应商日本制造商交付3天。6次,在三大2的服务供应商。相比之下的四倍。克莱斯勒供应商交货每天4。零,与福特的供应商交货每天只有1.1乘以形成鲜明对比。
丰田的供应商在所有汽车制造商的先锋,航运每天5。零。为了避免交货终端混乱和交通堵塞,精益客户还需要供应商卸货货物在指定的时间间隔内。精益生产铝罐公司实施严格的时间窗口(时间窗),成品装运。他们还开发了一个非常严格的系统,根据交货时间,以避免成品库存,为了规范成品的装卸时间和方法。公司在整个订单(交付,确保转变有一个统一的工作流程。
结果:在12个货运码头总是拥挤,10终端被关闭。两个整天保存终端使用的制服,两个码头几个延迟发生。有迹象表明,相同的卸载和交付时间,尽管理论上美国汽车制造商接受了精益生产的基本原理,他们不了解规则的关键元素有效。只有34%的供应商报告他们日本客户允许卡车司机卸货之前指定的交货时间。相反,63%的供应商声称,美国的汽车制造商允许提前卸货。美国客户和日本客户装卸时间窗的使用不是很不同。然而运营商经常未能真正达到供应商的期望,尤其是客户的供应商美国预计交付。
日本制造商的运营商供应商工厂,89%的装卸时间窗口,客户与美国的79%
注意,尽管通用汽车要求100%,通用的航空公司只有72%的货物。(3)弥补不足的“距离”。北美地区覆盖着巨大的精益汽车制造商严峻的挑战。让JIT方法在丰田市,丰田而闻名。丰田市位于名古屋以外的农村地区,独特的地理环境。
更多的土地,和丰田的供应商服务,建立配件工厂组装厂。前几小时装配线需要配件,供应商将接收信号的需求,和运输的能力多次丰田只需要备件,整天航运生产之前需要良好的配件在同一时间。当组装厂几百英里从供应商,和需要花几个小时交付,显然这种方法是无效的。我们的结果表明,该供应商到客户的平均传输距离两国之间是相似的:为376英里的日本客户,对应于美国356英里从客户。但是,日本制造商在美国找到了一个补救措施满足地理距离的方法。常规运输(牛奶),或混合交付就是答案。
如果工厂可以提供足够的组装工厂产品每天多次装满了卡车,所以传统的点对点传递在精益生产运行很好。,但如果这不是常规运输(牛奶)(参与几个供应商和装配工厂停止)更可取。美国消费者比日本更倾向于单一产品加载:33%的美国客户使用一个产品装入,16%与日本客户。
此外,客户57%的使用点对点交付货运航空公司,这与37%的日本制造商。和18%的日本制造商交付的货物通过混合交付,这只有8%与美国汽车制造商。从供应商的例子可以看出,丰田工厂只有13%的货物交付是一个产品,点对点吗。在北美的汽车工业,丰田已成为交叉码头技术的领导者。交叉码头边的仓库装货车辆产品,重新安排货物,货物装载的不同组合。汽车制造行业建立了合作,称为交叉商品(transfreight),公司如何使用丰田生产系统管理交叉码头。从每个供应商交付全部或常规交货到码头。交叉然后库存重组城市混装货物,运输和丰田汽车装配厂是1.5个小时的原材料。
通过组织原材料,临时存储时间很少超过几个小时
项目的涅槃,福特采用了类似的方法。(4)使用有效的加载方法。在传统的制造业中,花费额外的时间装卸卡车可能导致额外的劳动力成本,但这些额外的劳动力成本。相反,在精益生产中,装卸时间是至关重要的,因为没有库存缓冲在流水线上。在卡车的库存将被卸载需要额外的半个小时,可能意味着装配线将焦急地等待配件。日本制造商的加载时间比美国小得多的汽车制造商。
负载是一个日本客户的供应商只需要38分钟,而客户的供应商需要58分钟。更特别的是,福特和克莱斯勒供应商成本装货时间是日产和丰田的供应商的两倍。研究表明,从横向加载车可以少花点时间,但只对丰田服务运营商使用卡车配备横向装载设备。在尾部装载卡车,只有一个非常小的空间移动配件,和工人在装卸前部分在桥的附近,你必须的配件。横向装载卡车提供广阔的空间访问整个卡车配件。此外,工人可以有选择地确定的顺序排放。放电同时,部分被发送到装配车间类似的存储位置。
然而,侧装,需要大量的投资和合作供应商。如果供应商已经建立了尾巴装载卡车装载码头,所以这个方法不起作用。使用顺序加载也可以提高效率。大型产品为不同的车辆,根据生产线的要求建成汽车,以精确的顺序被运到组装厂。不是下一个下游生产线生产线,汽车寻找座椅装配线工人只需要去一个地方,拿起了序列中的下一个部分。这允许工人将专注于汽车装配,而不是寻找一个附件,它也为一个特定的车辆减少了错误的部分。日本汽车制造商往往比他们的美国同行使用更多的负载。
日本制造商总共19%的装运货物使用秩序,3%与美国汽车制造商。丰田的供应商得分最高,为34%。卡车司机和工人加载单独的卡车的责任有效传输系统,它能提高装载效率。该系统包括放弃额外的卡车或拖车供应商工厂,所以供应商可以发货前司机到达终端。
一个卡车司机可以加载车辆立即离开,而不是等待它是满的
日本制造商服务供应商倾向于使用额外的卡车或拖车,尤其是本田供应商,66%的人这样做。结论。我们为你服务。年代。汽车制造商和日本制造商供应商工厂(与生产线)显示,供应商客户影响较大的供应商的行为形式精益生产的能力。供应链管理,三个U。年代。汽车制造业巨头公开采用精益制造和JIT物流解决方案。但是数据表明他们仍然可以从改善中受益。同样的供应商服务日本客户,工厂有更多的精益和物流操作。通过比较表明,服务是最依赖丰田的供应商。这并不是说,在所有的指标。年代。
汽车制造商是低效的?在很多测量,该公司是不同的,三巨头直接竞争与日本,它很有可能因为一直积极关注三大的改善。这是汽车行业的独特现象。显然,答案是“不”。航空工业、造船工业、计算机行业、家具行业、涂料工业、电信和铝行业,仅举几例)发展的“精益生产”公司正面临同样的问题。考虑Herman Miller分支米勒SQA选择建立一个“简单、快速和灵活的(便宜)。“精益生产线设备。为了快速交付承诺,该公司需要大大降低订单和交付之间的时间,因为他们的竞争对手在收到客户订单交付客户只有两到四个月。通过系统检查的每一步价值链和减少浪费,米勒SQA能力将减少之间的秩序和几周交货时间;。在某些情况下,甚至几天。公司建立精益装配工厂组装和设备,并在组装工厂安装了一个交叉码头附近测量中心()。
需求信号(pull)信号发送到测量中心,及配件提前几小时的需要被发送到工厂。米勒SQA,在供应商的帮助下开发出了非常可靠的精益制造系统。供应商和测量中心通过电子连接,告诉他们什么时候收到需求信号添加附件。米勒SQA可以不安排他们的生产计划,因为它建立了设备订货,但是通过精益供应商的发展,非常敏感的组装车间,和信息技术支持,公司于400年创纪录的时间几乎完美的交付400件最终的产品质量。建立精益价值链的力量正在逐渐被人们所接受,甚至丰田持续改进系统。节奏的加快电子商务和客户期望尽快交货,如电脑,性能压力将变得更加紧迫。